2020年11月14日，在總經理辦公會上，總經理王風華先生重點闡述了企業內部要避免內卷化效應。

前幾天，金屬成品管理曾梅在產前試制和首檢確認過程中，發現A080客戶一款金屬架的腳套有波浪紋、腳套與金屬腳絲的接口位起包。調查發現，導致上述品質異常的原因有：調機員不對圖紙把方針打成圓針，震機加工沒有出入震機時間記錄，沒有測量震機時間的工具，檢驗流程走過場等。通過這個案例可以看出，為保障產品質量，公司設置了一系列的控制流程，比如三對（即對圖紙、對樣架、對訂單）、首檢確認、過程巡檢、終檢等，由于執行人員沒有嚴格按要求操作，導致這些流程和關鍵控點沒有發揮作用。像此類沒有產生結果的行為，實質上是企業內部管理內卷化效應的具體表現。所謂內卷化效應是指從事一項相同的工作，并且保持在一定的層面，長期沒有任何變化、沒有改觀，不產生結果的行為，內卷化效應帶來的后果是自我懈怠和自我消耗。那么，如何避免企業內部的內卷化效應呢？

一、 讓員工好做事、做好事。

隨著企業的不斷發展壯大，為了規范化企業內部管理，確保企業日常工作的有效運行，讓員工的行為有章可循、有據可依，公司建立相應的管理機制及與機制相關的制度、流程、標準等，并與IT相結合。但是，在企業實際運營過程中，我們發現ERP系統中有些程序操作起來比較繁瑣，讓員工不好做事；有的職能定位模糊了周邊部門的職責，額外增加了車間管理的工作負擔；有的流程和制度已不再適應企業當前發展的需要。故而，在標準化建設方面，我們要不斷優化流程，簡化系統操作的復雜程度，讓后臺程序復雜化（復雜化是指策劃周密、邏輯清晰等），前臺操作簡單化。如果系統操作過于繁瑣，前期策劃做不到“流程最順、過程最簡、距離最短”，就會給企業的內部管理造成內卷。同時，在企業內部，我們要創造關系簡單化的工作氛圍，部門與部門之間、員工與員工之間要有合作精神，不能搞山頭主義和小團體。只有在人際關系、流程設置、系統操作等方面實現員工好做事，才能讓員工做好事（即把事情一次性做對），才能避免內耗和產生內卷化效應。

二、把合適的人放在合適的崗位

一個合格的部門負責人要做好三個方面的工作，即搭班子、建體系和定標準?！按畎嘧印笔且粋€部門負責人的首要工作，如果班子沒有搭好，就有可能導致角色錯位。正常情況下，基層干部是執行層、中層干部是糾錯層，高層干部是改善和提升層。這幾年，公司在用人方面以內部培養為主，也招了一些高校畢業生作為儲備干部。由于前幾年業務增長較快，公司把一些學生儲干放到了管理或直接服務客戶的崗位上。因儲干的綜合素質參差不齊，有的儲干心智不夠成熟、有的儲干業務或學習能力不足，心智不成熟具體表現在沒有擔當、承受不了壓力、受不了委屈等?？陀^上講公司內部存在“小鬼當家”的現象。由于是“小鬼當家”，公司內部各個崗位看似人員配齊了，但是工作沒有出結果，業績沒有提升。如果把不具備勝任力的人員放在某個崗位，就會導致上級在做下級的事，高層干部肩上背了很多猴子。一旦猴子背多了，上司就會每天因彌補下屬能力的不足而瑣事纏身，上司就得花很多時間和精力去給下屬糾錯、培訓和監督，就會導致高層沒有充足的時間去思考、策劃、實施有關改善與提升方面的工作。自2018年始，公司就導入了資質認證機制，資質認證是確保所聘任的人員的綜合素質能達到崗位要求。如果一個崗位上的人員達不到該崗位的任職要求，就如同一個巨嬰，看起來人高馬大，但心智、素養和技能如同嬰兒。為了避免這些巨嬰犯錯，其上司和公司不得不像母親為了防止嬰兒晚上尿床一樣，給他裹上一層又一層的尿不濕。客觀上講，這些底材不良的巨嬰，即使經過一段時期的培養后能基本勝任工作，也會拉長培訓周期，增加工作過程中因為犯錯而帶來的直接成本和風險系數。

隨著企業的日益壯大，公司對標企業也朝著國際或國內的大企業轉變，比如像華宏這些跨國眼鏡企業招募的很多人才，有過電子、汽車、物流和半導體等知名和先進企業的任職經歷，這些不同行業的人才一定會給本企業和眼鏡行業帶來先進的理念、知識、技能和經驗。如果我們還抱著“有個人總比沒有人好，將就著用”的用人觀念，只會拉遠與對標企業之間的差距。所以說，我們要認真落實資質認證機制，把合格和優秀的人才放到合適的崗位，聘任敢于擔當、業務熟練、技術過硬的管理人才和技術骨干。避免因為人員用不好而導致的企業內卷化效應。同時，在制度、流程和標準的策劃與制定上，我們要讓員工好做事和做好事。