2021年3月10日，在共濟會上，總經理王風華先生提出中高層管理干部要有大格局，并從看得高、看得遠和看得深三個方面進行了詳細闡述。

大格局者有遠大的理想，有宏偉的目標。在實現理想和目標的過程中能看到事物的內在聯系，能透過問題看本質。大格局者不會因為身在困境而焦慮彷徨，也不會被一些眼前的問題所困擾沮喪，無論處在什么環境他都會用正確的思想、樂觀的心態、積極的行動去面對問題。大格局的人有哪些具體表現和思維模式呢？

一、看得高

看得高就是高目標和高要求。在實現目標過程中，找準標桿，向標桿學習，把標桿當作自己的奮斗目標，從而激發自己前進的動力。如果看不高就沒有高要求，如果標桿沒選好就會給自己帶來惰怠情緒。比如，塑膠噴漆的一檢合格率總在一個相對低位值徘徊，而每次談到噴漆合格率提升這個話題時，塑膠噴漆團隊就把“溫州眼鏡行業里大多數都是這個水平”作為唐塞的理由。上述的這種現象在我們團隊里面應該不屬于個例。很多時候，我們的管理干部常常把一些小型加工廠或者小作坊的管理水平作為參照物，以求得心理安慰，或者說是在為自己的惰怠找一個看似合理的借口。作為甌海的團隊，我們要把目標定高一些，讓格局更大一些。如果溫州地區找不到行業標桿就到全國找；如果國內找不到標桿企業就放眼全世界；如果行業內找不到標桿就把眼界放遠一點，到其它行業找。比如說物流管理就可以學習京東、亞馬遜，去研究他們是如何管理供應鏈、物料存儲和運輸的；加工制造就學習豐田的管理模式；產品質量就應以六西格瑪的“零缺陷”為奮斗目標。當我們找準標桿后，就要制定相應的階梯目標和行動計劃，當達成上一個階梯目標后就應提出新的目標，只有不斷的提出新的目標和做出新的規劃，并腳踏實地的走好每一步，我們才能縮短與標桿企業的差距，才能不斷地成長進步。當然，在追求理想和目標的過程中，既要避免坐井觀天，也要避免眼高手低。正如我在2009屆儲干座談會上對所有儲干的戒免“要志存高遠，心態歸零”。

二、看得遠

只有看得遠，認清大方向，遇到問題或困難時才承受得住壓力，受得了委屈。在日常工作過程中難免遇到這樣或那樣的問題，同事之間相處也難免發生分歧，甚至產生摩擦。個別管理干部在工作中遇到困難就畏縮不前，受一點委屈就鬧情緒、耍性子，與同事發生口角就哭鼻子，甚至鬧離職等。這些都不是一個成熟的、有格局的管理干部看問題和處事的態度。生活中不可能一帆風順，工作中也不可能沒有挫折。遇到困難時，我們不能自怨自艾和選擇逃避；而應該像范仲俺在《岳陽樓記》里所表達的積極心態。凡事我們要著眼大局，看得遠，不要因為眼前的問題而沮喪，也不要被當前的困難所嚇倒。因為問題不會因為你的自怨自艾而減少，困難也不會因為你的逃避而消失。只有勇敢地去直面問題，方有可能戰勝困難和擺脫困境。

三、看得深

看得深，就是透過問題看本質，深挖問題背后的故事和根源。就從新春開工員工返廠來說，為什么塑膠成品員工返廠率低？為什么金屬焊接優秀的點焊技術工留不住？很多時候，我們的管理干部在談到員工返廠率低和留不住優秀員工的第一反應是工資低，甚至有外廠的人員都傳言甌海的工資低。但是，很少有管理干部去用心分析導致員工返廠率低的真正原因。這兩天，通過數據分析和調查得出：我們公司的平均工資比同行業的平均工資高6%--10%。既然公司的付出的整體薪水比同行業高，那么為什么有人說甌海的工資低呢？到底是哪些崗位工資低？通過系統數據的進一步分析，我們發現是生產車間的薪資分配不合理，導致點焊車間某些技術崗位員工的實際收入比較低，而普工可以做的崗位如激光焊員工收入卻相對偏高。同時，還發現培訓周期較長的QC收入比簡單易上手的包裝員工的收入要低。公司自從實施集體績效工資制以來，生產部門主導了車間員工的薪酬分配，財務部只是宏觀的控制總體人工成本，人力資源部也沒有參與車間員工的薪酬分配工作。也就是說，我們的嵌入式管理模式在薪酬分配方面沒有發揮應有的積極作用。作為薪酬管理的主導部門--人力資源部要弄清公司付出這么多人工成本到底分配到哪些崗位上去了？車間員工的工資是否分配得公平合理？上述的這些問題，人力資源部不能憑車間主管說了算，而應圍繞“管理為分配服務”戰略項目要求，做好各崗位薪酬規劃和制定各崗位之間的分配系數，并指導車間主管按標準和要求進行薪酬分配，同時做好工資發放前的審核工作。人力資源部不能只管招人，而不關注留人，科學的薪酬管理也是有效留人的方式之一。從上述案例說明，一個有大格局的管理干部不能只看到問題的表面，而應了解事情的來龍去脈，挖掘問題的本質，并從根本上去解決問題。

一個有大格局的管理干部，要有高目標和高要求，并腳踏實地朝著目標前行；一個有大格局的管理干部，會看得遠、著眼大局，不會為眼前的困境而自怨自艾，既承受得住壓力，也受得了委屈；一個有大格局的管理干部，不為事物的表象所迷惑，能透過迷霧看本質，并從根本上去解決問題。