2021年6月30日，在經理讀書會上，總經理王風華先生闡述了管理干部要提高解決問題的能力。

任何企業在成長歷程中不可能是順風順水，即使是華為、微軟、谷歌、IBM這些國際巨頭也是在不斷解決問題的過程中發展壯大的。所以解決問題的能力也就決定了一個企業的競爭力。

一、界定問題

一些管理干部對問題的認識不足，其信息來源依賴于下屬報備和客戶投訴。這里的客戶是指你所有服務對像，包括客戶、上司、同事、員工等。在沒有收到相應的報備和客戶投訴時，一些管理干部不善于在日常工作中發現問題，在工作中也就自然找不到改善方向。那么如何界定問題呢？一、與標桿對比。我們要充分了解行業信息，包括最先進的設備、最新的工藝、最流行的產品和標桿企業的管理水準等。比如說，標桿企業的制造周期是75天，而我們的制造周期是90天，那么90天與75天的差距，就是問題。二、問題不是恒定的。我們知道問題是隨著環境的變化而變化的，它不是恒定值。比方說，同樣一款眼鏡，產品質量也一樣，放在十年前客戶可以接受，但是在品質要求越來越高的今天，客戶就有可能會判退。這也是很多客戶每年都會修訂產品接收標準的緣由之一。再比說，早在兩年前焊接部一直都是公司的“三好集體”，但是2021年焊接部的產能恢復要比其它生產線慢得多。

二、為團隊鋪路

當問題界定清晰后，對于中高層管理干部來說要清晰的知道哪些問題應該親自解決，哪些是下屬團隊應該做的。對于自身應解決的問題，我們要深入現場做調查分析，制定相應的解決方案，并全力以赴的去落實改善措施。對于下屬團隊應該做的事情，作為團隊負責人要做好鋪路工作。所謂鋪路就是從機制和體系上去為下屬做好制度、流程和行動步驟等方面的規劃。面對問題，我們既要讓下屬認識到問題的嚴重性，也要讓下屬團隊熟悉解決問題的方法和步驟，更要督導下屬遵循制度、流程和標準去做事，以減少下屬團隊犯錯的概率。如果路鋪不好，下屬就不好做事，就如同讓下屬開一輛轎車在泥濘和坑坑洼洼的土泥路上行駛，既開不快，也不安全，還有刮底盤或爆胎的危險。以上所講的也是公司對管理干部“搭班子、建體系和抓執行”三個職責的具體要求。

三、整合資源

1、能力邊界。對于自己應解決的問題，管理干部要學會整合資源解決問題。一些管理干部面對問題時總是束手無策，習慣于把問題握在本部門、爛在手里，不懂得舉手，也不知道尋求資源，導致一些問題產生爛桔效應。每一名管理干部對自己的知識、能力和能調配的資源都要有清晰的認知，常言說“尺有所短、寸有所長”。我們要做到知之為知之，不知為不知，工作上要努力但不要勉強。

2、尋求資源。在工作上總會遇到一些超出自己能力邊界的問題，我們要抱著解決問題的心態向兄弟部門尋求幫助，向上司尋求資源，甚至向同行企業請教。尤其不能有等死的心態，等死的就是“山窮水復疑無路”，搏一搏或許就是“柳暗花明又一村”。個別管理干部認為坐在這個位置上如果向別人請教是一件丟面子的事，這是一種典型的屁股決定大腦的思想在作祟。在工作上，我們要構建坦誠的文化，遇到力所不及的問題要及時反饋、尋求幫助，否則就有可能錯過解決問題的最佳時機。

3、結果導向。解決問題有兩種方式，一種是救火式，即把眼前的問題解決掉。另一種是從機制上解決問題。對于相似的或發生頻率較高的問題，我們要通過流程和制度的優化，工藝和技術的變革，預防和控制措施的完善，去根本性解決問題。而判斷問題是否得到徹底解決，不是憑感覺，憑印象，更不是講故事，而應是真實的分析數據。比如說物流內部機制運行得是否正常，我們可以通過客戶的簽核交期達成率、客戶投訴次數、物料配套率以及均衡生產率等數據來判斷，如果分析數據不理想說明物流管理的邏輯、機制或者是執行過程出了問題。而評價一個部門管理得好不好，我們要看各項關鍵指標的達成情況。公司在年度戰略會上就明確了各事業部、各部門、各班組的各項關鍵指標和預算目標，整合資源達成目標是每一名管理干部的價值體現。如果我們不能理性的看待真實業績和各項指示的達成情況，就會飄飄然，而不知自我。

提高解決問題的能力，首先要學會通過與標桿企業的對比和客戶需求來界定問題，并認識到問題是一個變量。其次是要學會給下屬團隊鋪路，也就是理邏輯和建體系，要讓下屬少犯錯、好做事。其三是整合資源解決問題，當遇到力所不及的問題時要懂得借助外力來完成任務，并從機制上去做好預防和控制工作。判定一個問題是否徹底解決要用關鍵指標去衡量，用客觀數據去分析。