2021年7月12日，在周一經(jīng)理例會上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生闡述了管理干部要有成本意識，為企業(yè)創(chuàng)造成本競爭優(yōu)勢。

 美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)家波特提出總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小其它項目的成本費(fèi)用。那么我們要如何創(chuàng)造成本競爭優(yōu)勢呢？

一、提高成本意識

眼鏡制造產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移經(jīng)歷了從美國→歐洲→日本→韓國→臺灣→香港→大陸→東南亞如越南、孟加拉等國家。通過眼鏡制造產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移路線圖不難看出，眼鏡制造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菑某杀靖叩膮^(qū)域向成本低的區(qū)域轉(zhuǎn)移的，也就是說成本這條主線驅(qū)動著產(chǎn)業(yè)鏈的區(qū)域性轉(zhuǎn)移。我們公司的競爭策略是為客戶提供最具性價比的產(chǎn)品，既不過分追求高質(zhì)量的產(chǎn)品，也不卷入劣質(zhì)低成本的惡性競爭。要想持之以恒的執(zhí)行這一競爭策略，就需要甌海全體同仁提高成本意識。公司早在2004年就提出“穩(wěn)、準(zhǔn)、省”三字方針，簡單地講“穩(wěn)”就是品質(zhì)要穩(wěn)，“準(zhǔn)”就是交期要準(zhǔn)，“省”就是成本要省。公司高層一直倡導(dǎo)勤儉節(jié)約，也因為在日常經(jīng)營活動中始終貫穿“成本要省”這一主線，才使公司立足于眼鏡行業(yè)而不被淘汰，才不會像某些同行企業(yè)因為追求高大上而由強(qiáng)變?nèi)酰攀巩T海在發(fā)展中壯大、在穩(wěn)健中前行。但是，我們一些年輕的管理干部不當(dāng)家不知柴米油鹽貴，沒有把這一優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下來。2021年公司同樣面臨著巨大的成本壓力，比如匯率貶值、原材料成本上升、工資成本增加、客戶壓價導(dǎo)致產(chǎn)品平均單價下降等。甌海沒有自主品牌、沒有如華宏那樣的綜合實力對產(chǎn)品有定價權(quán)，我們是一家制造企業(yè)，制造業(yè)屬于產(chǎn)業(yè)鏈的最底端，利潤空間非常有限。如果我們不做好成本管控就難以實現(xiàn)盈利目標(biāo)，甚至虧損。甌海是一家有使命、有愿景、有追求的企業(yè)，我們希望在甌海工作的每一名員工的工作環(huán)境更好一點，生活福利更優(yōu)越一些，故而公司在新工業(yè)園區(qū)的所有車間都安裝了中央空調(diào)，在生活區(qū)規(guī)劃員工健身房、幼兒園等場所。但是，要想實現(xiàn)企業(yè)使命、愿景，讓員工生活得更好一些的前提條件是要讓企業(yè)盈利。如果不能實現(xiàn)盈利目標(biāo)，再好的愿景，再好的理念，再好的文化也就只能是空中樓閣。

二、建立成本管控機(jī)制

1、細(xì)分科目。為了管控好成本，公司要求財務(wù)部根據(jù)年度預(yù)算對每一個事業(yè)部、每個部門、每個班組的成本構(gòu)成進(jìn)行細(xì)分，包括材料成本、工資成本、輔料成本、管理費(fèi)用、房租、機(jī)器折舊、異常損失等科目，并根據(jù)年度預(yù)算設(shè)置相應(yīng)的成本目標(biāo)，讓各級管理干部帶著目標(biāo)去落實成本管控措施和從事管理活動。

2、定期體檢。公司要求財務(wù)部和資訊部完善數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，要確保數(shù)據(jù)新鮮；要把成本預(yù)算的實際達(dá)成情況由以月為周期，縮短到周、到天，甚至到班；對數(shù)據(jù)管理要做到及時采集、及時分析、及時判斷和快速決策。當(dāng)某一項成本費(fèi)用超標(biāo)時系統(tǒng)會自動對事業(yè)部、部門或班組負(fù)責(zé)人發(fā)出預(yù)警信息。比如說輔料成本管控方面，我們要學(xué)習(xí)銀行對個人信用卡或儲蓄卡的管理方法，當(dāng)輔料成本超標(biāo)時，系統(tǒng)會限制物料的領(lǐng)用量或者對生產(chǎn)單位建立一定比例的授信額度。同時財務(wù)部要落實記賬式財務(wù)向管理式財務(wù)轉(zhuǎn)變，要到現(xiàn)場調(diào)查成本超標(biāo)的原因，并幫助當(dāng)事部門制定相應(yīng)的改善措施。

3、持續(xù)優(yōu)化。成本結(jié)構(gòu)是一個動態(tài)的過程，不能用一個固定的值來衡量，需要我們在管理活動中持續(xù)優(yōu)化。比如管理費(fèi)用的增加、財務(wù)費(fèi)用的變化、材料價格的上漲、人工成本的上升、客戶需求的變化等因素都會影響成本比重的變化，這時候就需要我們在管理活動中做到此漲彼消。那么如何做到此漲彼消呢？就拿材料價格上漲來說，公司要求財務(wù)部對所有材料的使用量進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)綜合分析，對采購量大的物料要與供應(yīng)商進(jìn)行大宗議價。同時，對同一種材料要多找?guī)讉€供應(yīng)商進(jìn)行比價，對性價比更高的配件和材料可以根據(jù)供應(yīng)商變更流程實施變更。再比如說，每年公司都會根據(jù)外部環(huán)境的薪酬狀況、員工的業(yè)績達(dá)成情況等因素對員工進(jìn)行加薪。員工加薪如果不作任何改變就會導(dǎo)致工資成本上升，這時就需要人資部主導(dǎo)落實此漲彼消計劃，比如說通過精兵簡政來優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，通過機(jī)改技改提升人效來實現(xiàn)此漲彼消。

4、確保盈利。公司要求每個月的生產(chǎn)計劃下發(fā)到生產(chǎn)車間前，物流部要把月計劃發(fā)給財務(wù)部進(jìn)行核算，核算的目的是從源頭上要達(dá)到年度預(yù)算和盈利目標(biāo)。要確保每個事業(yè)部、每個部門和每個班組實現(xiàn)盈利。同時對單款架子、單個訂單或單個客戶也要核算能否盈利。

創(chuàng)造成本競爭優(yōu)勢，一方面是提高管理干部和員工的成本意識，讓他們明白公司當(dāng)前的處境，把“成本要省”這根主線貫穿到企業(yè)日常運(yùn)營中來。另一方面要建立相應(yīng)的成本管控機(jī)制，通過細(xì)分科目和設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、定期體檢和預(yù)警、此漲彼消計劃的落實等管理活動來確保企業(yè)的盈利，并創(chuàng)造成本競爭優(yōu)勢。