2021年8月12日，在總經理辦公會上，總經理王風華先生闡述了提高基層的主觀能動性。

主觀能動性指人們的主觀意識和實踐活動對于客觀世界的能動作用。主觀能動性有兩方面的含義：一是人們能動地認識客觀世界；二是在認識的指導下能動地改造客觀世界。

一、提高主觀能動性可以提升角色認知

一些管理干部當本職工作沒有做好，或者是沒有在規定的期限內完成任務時，受到上司的批評就鬧委屈；也有一些管理干部面對同事的建議，因為怕丟面子與建議者發生爭執甚至鬧意氣。對于剛培育的年輕干部或者是新招進來的儲干有這種心態我們可以理解，若他是一個部門的負責人或者是一名從事多年管理工作的老干部有這種心態，我覺得是他對自己的角色沒清晰的認知，或者說他對工作的主觀能動性不足。人的主觀能動性是指人類所特有的能動地反映世界和改造世界的能力和作用，意識存在于我們的頭腦里。雖然只靠單純的意識不會引起客觀事物的變化，但是意識作為一種無形的力量，在不停地告訴我們，我是誰？應當做什么？怎樣去做？在實踐中，這種意識總是指揮著我們努力去做事。當一名管理干部的主觀能動性提高了，面對問題，他首先想到這是組織賦予我的本職工作，他會想方設法去解決問題，思考如何把工作做好，如何去提高自己和團隊的專業化程度，而不是鬧委屈、鬧意氣。當一名管理干部的主觀能動性提高了，在遇到困難、挫折，甚至是暫時的失敗時，他會以堅強的意志去克服困難，依然保持十足的干勁和充滿活力的精神狀態去迎接挑戰，而不是氣餒、頹廢或裹足不前。

二、提高基層的主觀能動性就是提升企業的競爭力

近段時間，中高層干部經常收到四級、五級預警，預警包括交期拖期的、在制量超標的、尾數超期的、同類品質異常多次發生的等。公司在設置預警時就是從一級開始的，根據科層制的等級原則，一直到五級預警，每一級預警都會通過郵件、短信等途徑把信息傳遞給對應的責任人。如果一級、二級預警的責任人能快速行動、解決問題，那么公司高層就不可能收到這么多五級預警。之所以出現這類情況，只說明一個問題：基層的主觀能動性不足，沒有關注異常和及時解決問題。在現代戰爭中很少有大規模、大兵團的作戰，基本是以尉級軍官為主的小團隊作戰，或者說是連長和班組長的戰爭。小團隊作戰的好處是能根據戰場發展態勢進行快速反應和臨機決斷。我們企業也一樣，我們要充分發揮班組長的主觀能動性，讓班組長具備臨機決斷、快速反應的意識和能力。公司要求各產線的班組長只要任務到班組了、物料在產線，班組長應該對本生產線的產出負責、對本工段的交期負責、對本班組的在制量控制和收尾清尾工作負責等。那么如何提升基層的主觀能動性呢？

1、建立基層敢于拍板的管理機制

為了建立基層敢于拍板的管理機制，公司要求標準辦做好前期調研工作，收集哪些工作內容屬于基層拍板的范疇，基層拍板需要具體備哪些專業素質和技能，并通過制度或標準定義清晰職責、權力和義務。另外，公司對組織架構也進行相應調整，比如說，對生產線按品質等級、客戶專線進行劃分，成立T5團隊等。同時，要建立基層敢于拍板的免責機制，只要是有利于快速解決問題，對一些非顯性或者非人為主觀因素導致的不當拍板，要給予基層相應的犯錯機會，即在責任追究或經濟賠償方面可以適度免責。

2、提升基層的專業素養

如果基層人員的專業知識不足，基本功不扎實，也不能快速反應。這時候就需要人力資源部和啟航學院根據該崗位的工作職責、KPI指標，結合標準辦調研的結果對基層人員進行有針對性的培訓。比如說基層干部缺乏啃骨頭的精神，我們就武裝他們的牙齒；如果是對客戶的品質標準把握不準，就由品質管理部門來策劃培訓；如果對ERP系統的流程不熟悉，我們就要手把手教他們如何操作系統；如果技術不過硬，就讓PE加強技術方面的訓練等。總之我們的培訓工作一定要轉移到基層能快速反應、解決問題和善于拍板的層面上來。

3、建立基層關注異常、快速反應的監督機制

為發揮班組長的快速反應能力，公司要求經理或副總在回復預警信息時，查明下一級預警是如何回復的，下屬在回復預警時是否實事求是，是否按回復的內容行動起來，并把下屬一級預警回復的內容復制粘貼到本級預警回復的郵件中來。這樣做的目的是激活班組長的主觀能力性，讓班組長能快速行動，實實在在的去關注預警，解決問題。

提升管理干部的主觀能動性就是提升其角色認識，促使其不逃避問題，敢于面對現實，并在問題面前保持良好的斗志和精神狀態，不委屈、不抱怨、不氣餒、不頹廢。提升基層的主觀能動性就是提升企業的競爭力，通過機制的建立、專業化的培訓，讓基層敢于拍板、擅于拍板，快速反應、解決問題，從而為企業的發展贏得競爭力。