2021年12月25日，在周六全體管理干部早會上，總經理王風華先生以拋光機改革為引題，闡述了管理干部在實施改革的過程中要與時俱進，身先士卒，少講理由，多找方法。

前天，我在生產車間巡查看到配件飛邊車間新改良的全濕式環保防爆除塵拋光機，在使用過程中，因為沒有及時維護，導致循環水的通道堵塞，沒有起到除塵的效果，整個車間迷漫著灰塵和煙霧。飛邊車間的環境改良一直是我心頭之痛，每一次經過飛邊車間，看到車間臟亂的環境，看到操作員工滿身的灰塵，讓我很揪心。員工在這種環境里工作是我不愿意看到的，它不符合我們公司6S活動窗明、燈亮、臺凈、壁潔的管理要求，也不符合“讓我們生活得更美好”的企業愿景。為此，公司一直在尋找更環保、更有利于員工身心健康、更有利于改善工作環境的拋光機。回顧拋光機的改進歷史，甌海經歷了四代改革，第一代拋光機是鐵皮拋光機、第二代是連排拋光機、第三代是單頭拋光機，第四代就是現在的全濕式環保防爆除塵拋光機。為了減少配件飛邊，公司專門立項給技委會，以期通過模具的改良來減少配件切邊的粗糙程度，通過震機和水滾來降低配件拋光的難度，甚至期望能通過震機和水滾取代飛邊、拋平面等工序。近三年，公司在拋光改革方面投資不少于三百萬元。在車間巡查發現的上述問題，甚至有些員工對公司的改革舉措提出質疑，我認為是我們的管理干部，尤其是配件加工的何德富、宋春峰、曾勇、羅永亮沒有認真領會企業價值觀“擁抱并驅動變改革”的內在涵義，他們對推動拋光機改革的認知和行為都存在問題。那么，如何做到上下同欲，去推動公司的改革呢？我覺得要從以下三個方面去落實工作。

一、與時俱進，響應變革

拋光工藝在很多制造領域都存在，比如汽配、鎖具、打火機、眼鏡、五金配件等，在現階段是無法用其它工藝取代或取締掉的。記得我在2017年帶領公司的高管團隊到華宏（東莞）工廠參觀走學，看到他們車間的拋光工藝都改成小盤，而且拋光員工大多數是女工，整個車間干干凈凈、清清爽爽的。我還記得以前的桂副總曾提到過有一家廈門工廠，拋光員工是穿著西裝上班的。從華宏走學回來，公司通過參展、設備廠商走訪、環保機構的咨詢，去尋找更環保的拋光機或替代拋光的方案。今年，生產副總祁飛在眼鏡展會上找到了這款全濕式環保防爆除塵拋光機，通過試用和驗證，這款拋光機對除塵、降噪、防爆有明顯的改善，于是公司投入近60多萬元購買了十幾臺全濕式環保防爆除塵拋光機來替代原來的連排拋光機。同時立項給雅格工模，讓其改良現有在流水線上使用的單頭拋光機。公司采取這些舉措目的都是為了改善工作環境，讓員工的健康能得到保障。一家企業要想持續發展，做百年企業，就不能只顧眼前。我們要想到五年后，十年后公司將面臨00后和10后來甌海就業，如果我們飛邊車間的工作環境不改變，還有人愿意來從事飛邊工作嗎？作為管理者要有大愛，大愛不是對員工的不良行為視而不見，大愛不是無原則的遷就，大愛應從關心員工的身心健康上得到體現。我常常對管理干部講，管人應“已所不欲勿施于人”，試想你愿意去以前臟亂差的飛邊車間做事嗎？你愿意你的子女在灰塵和煙霧迷漫的環境里工作嗎？如果答案是否定的，那么你就應該積極響應公司的變革。

二、身先士卒，教導員工

無論哪項改革，管理者不僅是積極的響應者，還應是身先士卒的參與者。在改革初期，員工不理解，甚至心存抵觸都屬正常現象。就像一個農民習慣用鋤頭挖土，你讓他去開挖土機挖土，他反而不適應和不愿意。因為挖土機要練習駕駛和操控技術，要加油、加水和保養。這時候，就需要管理干部身先士卒，起帶頭作用。一些管理干部習慣于背著雙手去指揮員工做事，有的新生事物連自己都沒有搞懂就強壓員工去執行。飛邊車間與鈦架拋光車間的兩名管理干部對待新拋光機的不同態度，就出現了截然不同的結果。鈦架拋光管理寇繼奎積極研究拋光機的使用方法，帶頭每個班清理拋光機，員工很快就學會規范的使用拋光機，拋光機和車間也是干干凈凈的。而飛邊車間的宋春峰、曾勇未能身先士卒，導致拋光機循環水路堵塞，車間里灰塵迷漫，員工的反對意見也比較大。在2021年12月21日共濟會上，公司明確要求在新工藝、新技術、新設備、新材料的推廣過程中，主導推行部門要做好前期的培訓、指導與監督工作。培訓、指導與監督就是管理干部要講給員工聽，做給員工看，看著員工做，直到員工會使用、會保養，真正理解公司的改革意圖。對員工來說，你講什么不重要，重要的是你做了什么，你是否起到模范帶頭作用。在設備的使用和保養上，管理干部要像神秀講的“時時勤拂拭，莫使惹塵埃。”

三、少講理由，多找方法

企業改革的過程中，總會遇到這樣或那樣的問題，這時候作為管理干部首先想到的是這件事要不要做，如果要做，就應沒有理由去執行。因為執行力沒有理由，理由多了就破壞執行力，不能事后諸葛，而應聚焦方法。公司要求做的事就是必選項，如果可做可不做就是浪費時間，對該做的事要確保策劃者、執行者和監督者都認識到其意義和明白做事的方法。執行力也沒有例外，我們要通過制度、流程、體系來鞏固執行力。在推動變革時，首先應找出該項目的關鍵要點；其次要分析哪些要點是可以改變的，哪些要點是現階段不能改變的；第三、對可以改的要點應找方法改變；第四、對暫時不能改變的應整合內部資源或借助外力，如供應商、設備廠家加以改變。我希望所有管理干部在推行改革時要學習鈦架拋光管理寇繼奎，多找方法，少講理由。比如員工反映拋光機有時會濺水出來，他就提議讓廠商增加一個擋板；比如原來拋光機設計的只有一個濾網，他發現當濾網拿出來倒垃圾時，其它的垃圾會流入到循環水中，于是建議廠家增加一個小的濾網。這些小改善既解決了員工提出的實際問題，也讓員工感受到了管理干部身先士卒的工作態度。

擁抱并驅動變革，他不是一句口號，而是切切實實的行動。他需要參與者從心底里接受，做到與時俱進；他需要管理者深入了解和身先士卒，而不是淺嘗輒止；他需要管理干部強有力的執行力，多找方法，少講理由；他還需要持續的堅持，并最終讓員工養成良好的工作習慣。