2022年5月7日，在周六全體管理干部早會上，總經理王風華先生讓物流陳副總回顧這四年來亮燈看板的運行情況，并以此為引題闡述了通過亮燈看板讓管理干部及時解決問題,并以亮燈看板作為抓手改變員工的工作習慣。

1993年，三星電子、三星電機等實行了"停線"機制：即若在生產流程中發現不合格產品，整個生產線會被停下來，直到問題被解決。圍繞公司的戰略項目“智慧甌海”，即把架構、體系、制度、流程等融入系統；實現規劃、執行、診斷、改善、驗證等智能化，并具有隨機判斷、智能管理，為決策提供依據的循環功能。2018年，公司在借鑒三星“停線”機制的基礎上開發了亮燈看板，即讓員工在“亮燈看板”平臺上，按統一的標準和規矩做事；在處理異常時，中高層能及時獲得信息、及時介入調查，及時給出解決方案，以確保“一切為了生產”的管理理念能貫徹到基層，把工作做到日清日畢。

一、把生產任務從月拆解到單位小時

2008年，公司就開始推行“日清日畢”。2018年，為了進一步深化“日清日畢”的管理理念，公司規定生產經理每天必須寫日戰報，管理干部和辦公職員每天要在OA平臺上報備工作。但是，從實際運行情況來看，日清日畢工作還是做得不到位，比如生產車間經常出現月初產量達成率低，月末每天的產量是月初的1.5至2倍，生產單位的產出極不均衡；也經常出現上午員工在停工待料或工休，晚上要加班加點；還經常出現大貨都準備入成品倉了，一些如鎳釋放、鹽霧、尺寸等測試報告還沒有上傳到系統中。存在上述種種不正常的現象，說明我們的工作還沒有真正做到日清日畢。日清日畢從狹義上講就是當天的任務須當天完成，從廣義上講就是在規定的時限內完成規定的任務。荀子《勸學》云：不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。為了把工作做到日清日畢，公司把月度產量目標分解到周、又把周目標分解到天。推行亮燈看板后，再把每天的生產任務分解到單位小時。通過目標或任務的拆解，盯緊每單位小時的產量達成，對日任務、周計劃和月目標的實現就起到積少成多和水到渠成的推動作用。

二、亮燈預警是為了快速解決問題

前幾年，由于生產前期準備工作不足，比如生產線員工等待調機、等待物料上線、等待QA提供圖紙和封板等資料，導致生產線上班前一二十分鐘沒有產出。為此，公司要求生產單位在員工上班前就要做好調機工作，要求物流部在前一天就應做好物料配套和發料工作，要求QA根據生產計劃提前準備好封板、圖紙等資料。總之，在物料上線前要做到三齊，即物料齊、資料齊和數據齊。亮燈看板是通過數據流來管控生產進度，即要求生管員每2小時根據生產線的實際產出在系統中輸日報。若實際產出不符合邏輯、實際產出少于標準產出、生產過程中出現異常，亮燈看板就會通過預警，按層級關系及時把信息傳遞給對應的責任人。若2小時的實際產量低于標準產量的90%，就要求生產經理和生管科長在10分鐘內到達生產現場處理問題，對需要品質、工程及設備等管理部門參與解決的問題，應第一時間通知他們到達生產現場。若生產經理和生管科長不能解決的問題，或者4小時仍未達成產量目標，亮燈看板就會預警給生產副總和物流副總（或經理），生產副總和物流副總（或經理）就應到生產現場介入處理。并要求所有的異常應當時、當地解決，比如該返修的產品要安排返修、該退料的要馬上退料、該打異常的要打異常、該補料的要補料，屬設備問題要當場通知設備廠商來維修，屬工藝或技術問題應讓PE在現場著手解決等；若一個班內解決不完的問題要約定完成時間，并在亮燈看板上進行報備。同時，對沒有在規定的時限內完成任務或解決問題的情形，系統將自動扣分處理。公司推行亮燈看板，就是讓我們在處理問題時，要快速行動和注重成果，讓所有異常在當時、當地、當人解決。如果我們能高效、快捷的處理問題，那么，我們的制造周期就會縮短，訂單尾數就不會長期沒有人清理，對客戶的交期服務也就會自然而然好起來。

三、以亮燈看板作為抓手讓員工養成良好的工作習慣

據統計，在國內ERP實施的成功率非常低，成功實現系統集成的占10%-20%;沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占50%。導致ERP實施的成功率非常低，有一個主要原因是缺乏有效的執行組織，或者說缺少重規則、守紀律的執行團隊。甌海之所以不用市場上成熟的ERP軟件，而是選擇自主開發，或多或少也有這一層因素的考慮。ERP也稱之為企業資源計劃，它是建立在信息技術的基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策和運行手段的管理平臺。它不僅具備生產資源計劃、制造、財務、銷售、采購等功能，還涵蓋質量管理、實驗室管理、業務流程管理、產品數據管理、存貨與運輸管理、人力資源管理和定期報告等管理集成。ERP的架構設置、流程規劃、數據鏈接都經過了科學、嚴謹、系統性的前期策劃和實踐驗證。亮燈看板屬于ERP中的一個模塊，其邏輯性也非常強，每一個流程都是環環相扣的，比如在生產環節：由物料發放記錄→生產做首件確認→核首檢→物料上線生產→巡檢→生管員輸日報→終檢→物料轉入下工序等，跳過任何一個環節系統都不支持。為了確保員工都按要求做事，公司通過系統預警和授予生管員稽查權，比如超過兩個小時系統中還沒有輸入產出數據，就會亮燈和預警；或者生管員在輸日報時，發現不能確認，就可以追溯到前面是哪個環節沒有按要求做事等等。總之，要想不觸發亮燈看板預警，確保物流、數據流和信息流的暢通，生產、生管、品質等部門的人員就必須按規矩做事，在亮燈看板上協同作戰。推行亮燈看板是公司抓執行力的一個縮影，其真正目的是以亮燈看板為“抓手”來改變員工的工作習慣，真正做到“強執行、重規則和守紀律”。

公司圍繞 “智慧甌海”戰略項目，推行亮燈看板，其目的就是通過目標或任務的拆解和盯緊每單位小時的產量達成，對日任務、周計劃和月目標的實現起到積少成多、水到渠成的推動作用。讓我們在處理問題時，能快速行動和注重成果，讓所有異常在當時、當地、當人解決。同時,以亮燈看板為“抓手”改變員工的工作習慣，真正做到“強執行、重規則和守紀律”。