2022年7月1日，在周五全體管理干部早會(huì)上，總經(jīng)理王風(fēng)華先生從顛覆傳統(tǒng)，突破自我，不能呆在舒適區(qū)，提升專業(yè)性等方面闡述了工作穿透和不斷突破。

周三,我在朋友圈里看到A公司發(fā)布的幾條推銷廣告：全套不銹鋼彈弓白架3.5元/副，太陽(yáng)鏡不銹鋼白架2.5元/副，不銹鋼插針0.85元/副等等。看到這些消息，公司特意安排管理干部到A公司去實(shí)地了解情況。在A公司參觀現(xiàn)場(chǎng)的過(guò)程中，我們還發(fā)現(xiàn)用B鈦腳絲做的白架（框和其它材料為普通材質(zhì)）只要8元錢(qián)……A公司以如此低的成本生產(chǎn)的插針、不銹鋼白架和B鈦白架等，這不是發(fā)生在越南和孟加拉，而是發(fā)生在我們身邊的溫州本土企業(yè)。公司中高層干部都讀過(guò)《創(chuàng)新者的窘境》，書(shū)中闡述到“破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常價(jià)格更低、性能更簡(jiǎn)單，而且便于客戶使用……”。在這些顛覆性技術(shù)或低價(jià)格的產(chǎn)品來(lái)臨之際，我們是不是做好了承接和應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備？

一、顛覆傳統(tǒng)、突破自我 

2005年，甌海就開(kāi)始做不銹鋼的架子，銷售給客戶的基價(jià)大約在2.5美元/副，由于當(dāng)時(shí)不銹鋼材質(zhì)的焊接工藝不成熟，經(jīng)常發(fā)生脫焊，銷售基價(jià)也慢慢提高到4.3美元/副。隨著激光焊接技術(shù)的應(yīng)用和推廣，不銹鋼架子的價(jià)格也漸漸降了下來(lái)。很早以前，我們就聽(tīng)說(shuō)A公司的不銹鋼插針只要0.9元。這一次在現(xiàn)場(chǎng)考察時(shí)，我們看到A公司有100多人在熱火朝天的生產(chǎn)不銹插針。根據(jù)他們的負(fù)責(zé)人介紹，他們每天可以生產(chǎn)30萬(wàn)付插針，但還是供不應(yīng)求。不銹鋼插針的價(jià)格與傳統(tǒng)的鎳合金插針要便宜一半。正是憑借這種顛覆性的創(chuàng)新，才導(dǎo)致A公司敢放出豪言“在插針?lè)矫妫覀儗⒁〈癍h(huán)的所有配件廠。”作為管理者就是解決矛盾的。沃爾瑪為什么能天天低價(jià)？因?yàn)樗麄兘鉀Q了既是好東西又便宜這個(gè)矛盾。每次到美國(guó)出差，我和業(yè)務(wù)經(jīng)理王勛都會(huì)去Costco（好市多）逛逛，Costco超市里大多是品牌產(chǎn)品，價(jià)格親民，正是他們解決了質(zhì)量、品牌與價(jià)格的矛盾，才導(dǎo)致消費(fèi)者趨之若鶩。而反觀當(dāng)年的柯達(dá)，作為一個(gè)擁有120年歷史的品牌企業(yè)，無(wú)疑是攝影界最重要的名字之一。盡管本質(zhì)上是柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但它并未將精力集中于此。其原因是柯達(dá)傳統(tǒng)的膠卷、沖印等業(yè)務(wù)帶來(lái)的豐厚收益，導(dǎo)致其不能突破自我，最終很快被以主打數(shù)碼相機(jī)業(yè)務(wù)的尼康、佳能等品牌所取代。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，如果我們不能認(rèn)清自己是誰(shuí)，不能突破自我，我們就很可能被時(shí)代顛覆。如果我們能解決客戶關(guān)注的焦點(diǎn)（價(jià)格與質(zhì)量）這個(gè)矛盾，當(dāng)別人還在加價(jià)時(shí)，如果我們能以更低的價(jià)格推薦給客戶，那么我們就如同在炎熱的夏日給客戶帶去涼風(fēng)。反過(guò)來(lái)，如果我們不能解決質(zhì)量更優(yōu)與價(jià)格更低的矛盾，我們就沒(méi)有做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)，就難以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、不能呆在舒適區(qū)

2007年，通過(guò)對(duì)全球眼鏡制造業(yè)的系統(tǒng)性分析，我們得出港資企業(yè)主要服務(wù)的是一類客戶和二類客戶，三四類客戶的產(chǎn)品主要集中在溫州、杜橋等地區(qū)生產(chǎn)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研我們還了解到港資企業(yè)由于資源有限，把主要精力集中在一類客戶服務(wù)上，有時(shí)候?yàn)榱藵M足一類客戶的需求甚至犧牲了部分二類客戶的服務(wù)。對(duì)于二類客戶來(lái)說(shuō)，他們有自己的品牌，有品質(zhì)、交期和服務(wù)要求，而溫州工廠又不具備二類客戶的供應(yīng)商資質(zhì)或達(dá)不到二類客戶所期望的服務(wù)水準(zhǔn)。甌海經(jīng)過(guò)多年的沉淀和積累，其開(kāi)發(fā)、品質(zhì)、交期和制造等綜合能力可以承接二類客戶。于是，公司趁著二類客戶與港資企業(yè)合作時(shí)出現(xiàn)的裂痕，決定集中資源主攻二類客戶。由于市場(chǎng)和產(chǎn)品的精準(zhǔn)定位，甌海避開(kāi)了與溫州企業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。那時(shí)候，我們都以改革者居，包括在座的祁飛、陳彬輝、張銳等人。客觀的說(shuō)，在我們團(tuán)隊(duì)中有一部分人存在用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)指導(dǎo)工作或躺在舒適區(qū)的惰怠思想。比如我們的塑膠架的單位人效為什么達(dá)不到華宏每人每天60多副的人效？為何我們的塑膠架不能像華宏一樣實(shí)現(xiàn)7天交貨？記得張瑞敏說(shuō)過(guò)“企業(yè)不要說(shuō)你成功，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。在時(shí)代的洪流中，我們要與時(shí)俱進(jìn)，不斷突破自己，保持持續(xù)改革的動(dòng)力，不能沉睡在曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)里，也不能活在“暖風(fēng)熏得游人醉，直把杭州作汴州”的舒適區(qū)。企業(yè)只有在“破與立”中自我革命，即建立標(biāo)準(zhǔn)、打破傳統(tǒng)和提升標(biāo)準(zhǔn)，才能跟得上時(shí)代的腳步，才能做到更快、更好、更強(qiáng)。

三、提升專業(yè)度、加強(qiáng)工作穿透性

正是A公司對(duì)加工工藝、制造水平和原材料成本等方面進(jìn)行了深入的琢磨和研究，才實(shí)現(xiàn)了某些方面顛覆性的攻克，從而降低了成本。反思一下自己，我們的工作是否做到與A公司一樣具有穿透性呢？比如說(shuō)，我們的模具為什么定價(jià)這么高，我們的成本核算是否穿透到人效、機(jī)器利用率、人工成本、加工費(fèi)用、機(jī)器折舊等方面去呢？再比如，為什么有的客戶訂單生產(chǎn)周期要120天或者是90天？為什么有的客戶急單45天或30天就能交付？我們有認(rèn)真分析過(guò)采購(gòu)、委工或每個(gè)工段的實(shí)際所需的時(shí)間嗎？我同孩子們經(jīng)常講到哥倫布立雞蛋的故事。尤其是哥倫布成功在桌子上立好雞蛋后離席時(shí)留下了一句令人回味的話：“我能想到你們想不到的，這就是我勝過(guò)你們的地方。”這句話的意思就是告訴我們：如果思維不能有所突破，工作沒(méi)有穿透，就如同一只活在夏天的蚊子，永遠(yuǎn)不知道這個(gè)世界上還有零下10攝氏度的天氣。當(dāng)然，如果沒(méi)有專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能做支撐，沒(méi)有做到專業(yè)化、素質(zhì)化和職業(yè)化，我們也很難穿透每一項(xiàng)工作。

管理者就是解決矛盾的，如果我們不能解決質(zhì)量更優(yōu)與價(jià)格更低的矛盾，我們就沒(méi)有做大做強(qiáng)的基礎(chǔ)，就難以贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；如果我們認(rèn)不清自己是誰(shuí)，不能突破自我，我們就很可能被時(shí)代顛覆。在時(shí)代的洪流中，我們要與時(shí)俱進(jìn)，不斷突破自我，并保持持續(xù)改革的動(dòng)力，而不能沉睡在曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)里和不能活在“暖風(fēng)熏得游人醉，直把杭州作汴州”的舒適區(qū)；企業(yè)只有在“破與立”中自我革命，即建立標(biāo)準(zhǔn)、打破傳統(tǒng)和提升標(biāo)準(zhǔn)，才能做到更快、更好、更強(qiáng)，才能做一家時(shí)代的企業(yè)。同時(shí)，我們要通過(guò)提升自我的專業(yè)化程度，做到專業(yè)化、素質(zhì)化和職業(yè)化，來(lái)穿透每一項(xiàng)工作。