2022年8月12日，在周五全體管理干部早會上，總經理王風華先生從要接地氣、要承擔剩余責任、要有源頭思維三個方面闡述了管理三要

每年11月份各事業部和各部門負責人就著手制定年度預算，每個月公司都要組織運營分析會，公司讓標準辦給各部門梳理了很多流程并通過ERP控制等。可以說，甌海是一家注重規劃和邏輯的企業。但是，為什么有的規劃內容與實現的結果存在偏差呢？我覺得是我們的部分管理工作沒有接地氣，中高層干部沒有承擔剩余責任和在解決問題時沒有源頭思維造成的。

一、要接地氣

 公司的運營八維“管理國際化、競爭市場化、運營信息化、職責明確化、關系簡單化、信息透明化、流程清晰化、產品標準化”，其中就包含了“流程清晰化”。公司對業務、財務、工程、物流、品質、人力資源及生產等模塊都制定了相對完善的運營規則。并且每年公司對各模塊的工作都做了科學的規劃和詳細的預算。那么，是不是規劃了就有結果呢？從現實運營結果來看，規劃并不等于結果。比如說，公司高層每天都會收到很多四級或五級預警，預警就是提醒和反應運營結果不理想或工作進展沒有跟上規劃的節奏。在日常工作中，我們也看到很多管理干部加班加點處理日常事務，甚至有的業務員常常加班到凌晨一點。為什么我們每天這么努力，但是工作卻達不到預期的結果？這說明努力了也不等于出結果。同樣，追蹤了也不等于出結果。比如說，共濟會成員每周對總經理交辦事項也進行了跟蹤處理，但是每周的進展不大。規劃≠結果，努力≠結果，追蹤≠結果，這說明我們的工作要接地氣。要接地氣就是要實事求是，工作不能浮于表面，要把腳踩進去，既做好前期規劃，又要關注過程，讓規劃的內容在執行計劃中找到落腳點，并且確保執行計劃落實到位。

二、要承擔剩余責任

一些臺資企業專門成立一個“不管部 ”來負責一些沒有人管的事務，避免日常管理工作出現真空地帶。從管理學的角度來說，我們要因需定崗，因崗定人，做到人人有事做和事事有人管。公司對優秀干部定義了五個要求，即善于拍板、敢于擔當、勇于奉獻、樂于溝通、勤于學習。擔當就是要承擔剩余責任。比如說，Q005客戶每次投訴都會同我講：“甌海發生的每一個問題都與你有關”。Q005客戶說的沒錯，每發生一起客戶投訴，企業內部任何一個模塊的工作沒有做好我都有責任，因為我是總經理，我代表的就是甌海。對于部門負責人來說，也要承擔剩余責任，對下屬單位發生的每一個問題，每一起異常都應根據嵌入式管理模式定義的要求去介入處理。比如說，樣板質量不好、工程策劃不當等，作為工品保的主要負責人張工就應主動站出來，幫助下屬承擔責任、出謀劃策和整合資源。公司要求：在日常管理工作中，我們要學習共產黨的好干部，做到哪里有問題，哪里就是前線，對基層長期解決不了的問題，經理要把辦公桌搬到發生問題的班組，若經理仍然解決不了，副總要把辦公地點搬到發生問題的班組。我們的管理團隊要有“沒有人擔的責任我來擔，沒有人做的事我來做”的擔當精神。

三、要有源頭思維

當實際結果沒有達到規劃的目標時，我們要有源頭思維，去審視當初規劃的內容是否合理、去復盤還有哪些工作內容做得不夠好、去反省我們的行動計劃是否嚴格按要求執行等。比如，今年雅格事業部的塑膠架和金屬架的負荷不足。通過追溯，我們發現一方面2022年返單量與往年同期相比有所下降，另一方面今年塑膠架和金屬架的基本款在產品規劃方面出了問題。業務三部寄給客戶的樣品報價與三類客戶的品牌定位存在偏差，導致接單量滿足不了雅格事業部年度規劃的產能。其實，在制定年度預算和產品規劃的時候，公司對每個客戶、每個品牌、每種材質的新產品開發就做了詳細的規劃，如果業務三部認真落實年度開發計劃，就不會存在雅格事業部負荷不足的問題。新產品開發是源頭，如果源頭工作沒有做好，就如同農民在秋天沒有收成后才恍然大悟“原來春天還沒有播種”。我經常對下屬團隊強調：戰略是宏觀的，而戰術是微觀的和清晰的。企業的戰略樹包括根、桿、枝、葉。公司的決策層講戰略，而各模塊和各部門負責人要講戰術。比如，為了發揮物流部的職能作用，公司要求物流部要做到三個確保：1、確保按期出貨，即無論是戰略客戶還是普通客戶，都要滿足客戶的交期需求；2、確保接單與產能的平衡，即做好訂單預估，包括返單接單量的預估，客戶新項目開發、寄樣、接單的統籌；3、確保各工序的均衡，即確保各產品類別、各種材質產品的均衡性，盯緊業務員針對不同客戶、不同材質、不同產品類別開發新產品等。公司要求各模塊、各部門負責人要抓好戰術，對每一個模塊的工作，我們要有清晰的、可量化的目標，要有具體的行動方案，要有定期的復盤機制。

要接地氣就是要有實事求是的精神，工作不能浮于表面，要把腳踩進去，既做好前期規劃，又要關注過程，讓規劃的內容在執行計劃中找到落腳點，并且確保執行計劃落實到位。要承擔剩余責任就是在日常管理工作中，我們要學習共產黨的好干部，做到哪里有問題，哪里就是前線，對基層長期解決不了的問題，經理要把辦公桌搬到發生問題的班組，若經理仍然解決不了，副總要把辦公地點搬到發生問題的班組。我們的管理團隊要有“沒有人擔的責任我來擔，沒有人做的事我來做”的擔當精神。要有源頭思維就是當實際結果沒有達到規劃的目標時，我們要有源頭思維，去審視當初規劃的內容是否合理、去復盤還有哪些工作內容做得不足、去反省我們的行動計劃是否嚴格按要求執行等。同時要求各模塊、各部門負責人要抓好戰術，對每一個模塊的工作，我們要有清晰的、可量化的目標，要有具體的行動方案，要有定期的復盤機制。