論工作專業化

各位同仁：

大家好！

今年開工以來我們無論是在交期、品質，還是在綜合服務上都受到客戶頻繁的投訴，把我們去年一年努力改善的成果幾乎耗盡。

再往前看，從2012年開始，公司的發展就一直沒有順暢過，我們一直走不出順亂周期。在2012年9月初，我們服務C018客戶出現問題，為了挽救C018客戶我們傾入大量的精力，讓其它客戶深受影響，使企業經歷了嚴重的動蕩，經過兩年多的努力，終于走向平穩。經過兩年多的整改之后，在2015年我們認為自己有能力去發展一類客戶，經過大家的一起努力，我們將全球前三名客戶全部拿下，而且無論是Luxottica、 Safilo，還是Marcolin ，他們的高層到甌海參觀之后，都把甌海當作他們的戰略合作伙伴。這樣的業務結構調整，讓我們在2016年至2017年間又開始增長，但在一類客戶不斷增長的同時，對我們的管理也帶來了巨大的挑戰，問題層出不窮，客戶對我們從充滿希望最后演變成絕望。當時我們倍感壓力，被迫在內部進行了多方位的改革，生產模式、物流管理、品質保障、工程管理、信息系統都進行了翻天覆地的整改。經過2018年一年的努力，從數據上來看，我們各方面都有進步，慢慢步入了正軌。今年開工以來，無論是在工廠訂單還是在樣板上，客戶都給了我們很多的項目，但項目一多起來，我們又開始亂了腳步。我擔心如果我們不能快速的把問題處理好，我們又會走進衰弱期。

這6年以來我們差不多有3次順亂循環，一直跳不出這個循環圈，我們的問題出在哪？思前想后，我認為問題還是出在我們團隊的專業性上。

其實對于我們團隊的專業化，早就應該引起我們反省。因為在服務大型客戶的時候，客戶對我們工廠的流程規劃、工作邏輯、理念及硬件投入上都很滿意，但在同我們深入合作之后，都會給我一個共同的反饋，他們認為我們公司沒有團隊，凡事都需要靠我去解決。一件事，有沒有我參與，解決問題的質量和速度有極大的區別。

剛開始聽到客戶對我們沒有團隊的評價，我心里是很不舒服的。因為我深知作為公司的經營者，我的工作方向就是定戰略、搭班子、帶隊伍。我自認為我是比較重視團隊建設的，這十幾年以來培養了一批又一批的干部，公司現在98%以上的干部都是自己內部培養，我一直為此深感驕傲。同時，我們公司的部門規劃應該說是眼鏡行業里最齊全的，部門、職責都分工明確，各個模塊都有一位副總負責。大家可以想象當我聽到客戶評價我們沒有團隊的時候，我會有什么反應。我很不服氣，還為此寫了一堆郵件向不同的客戶解釋。

但這幾年發生的問題，讓我靜下心去思考，我們到底怎么了。我們管理架構完善、部門分工明確、人員配備齊全，每一個模塊都有副總負責，那為什么會周而復始的不斷發生問題，問題一直解決不徹底？想來想去，我越來越認同客戶對我們的看法，我們的確沒有團隊。

一、團隊不是數人頭，而是看團隊最終實現的業績。

如果數人頭，我們的確有龐大的隊伍，但隊伍里的人有沒有發揮作用，還是濫竽充數？復盤一下，比如我們前物流副總，他真的懂物流嗎？他能把物流的邏輯理出來嗎？他能把物流體系建立起來嗎？他有能力讓物流規范化的運作起來嗎？還有我們前任總工，他真的能發揮指導品管、品保、工程的工作？他知道如何提升我們內部的技術能力嗎？他對他負責的模塊專業嗎？認真的想，我發現內心的答案都是否定。我們把人放在那個崗位上，只不過是我覺得那里需要一個人，當下他最合適而已。我們很少考慮他是否能勝任此項工作，他是否能發揮作用。像這樣的例子比比皆是！如果我們團隊都是充斥著不能勝任工作的人，那么人再多都是沒有團隊。我想這也是為什么團隊里的人越多，不但沒有減輕我的工作壓力，反而自己越來越忙的原因所在。原本我以為設了這么多人，每一個人都可以獨自負責一塊，讓我少操心，但最后卻變成我要到處救火。客戶什么事最后都要找到我，我天天喊要搭班子，不要搞個人英雄主義，最后卻被逼變成了完全的個人英雄主義。對我真的是一個極大的諷刺！

二、我還要反省我的用人方式。我們以前用人的方式只注重態度，而忽略工作的專業性。

記得多年前，余行中在原板二車間任生產經理助理，我想調他做業務經理，在這之前他沒有做過業務，所以他對自己是否能勝任此項工作顯得信心不足，在我的鼓勵和溝通下，他還是決定接手，在接手之前的一個晚上，他對我講：“王總，我還是決定挑戰一下自己，只要有你在，去管理業務我就有信心。”

當然行中在做業務的時候還是很努力，保證了團隊的穩定性。但現在回過頭想，我們業務的發展在那一刻已經注定了今天的結果。業務是龍頭，業務要有沖鋒陷陣的能力。如果業務部門都不專業，那又談何發展？歸根到底，核心的問題還是我比較的相信自己能力。問題出在我身上，我需要反省。正如我自己最喜歡的運動籃球一樣，在以前求學的時候自己受過一年的老師專業訓練，有一點技巧，投球也比較準，再加上二十剛出頭的時候體力也好，反應也比較快。當同別人在球場上碰到，準備比賽，分隊伍的時候總喜歡大手一揮，讓對手先挑好組成一隊，留下的同我一隊。不管對手如何，哪怕隊友很弱，我都有信心把球打贏。但后來發現，對手變得越來越專業，還有他們如果認為自己不行學會了請外援，同時隨著年齡的增長，自己的體力在下降，反應也變得不如以前，自己的隊友再不專業，水平沒有得到顯著的提升，同別人打起比賽來就顯得特別吃力，再也不那么容易贏球。在專業級的比賽里，隊伍需要核心，但也需要團隊的協作。顛峰時期的公牛王朝，哪怕是籃球之神喬丹，他也需要籃板王羅德曼，助功王皮蓬的協助，才拿下了兩次連續的三連冠。后來喬丹到了華盛頓奇才隊，打了兩個賽季，因為隊員實力的不濟加上他年齡增大，最后連季后賽都打不進去。同理，記得在我求學的時候，國內CBA也一樣，在其它隊沒有請外援的時候，八一隊曾邊續蟬聯八屆冠軍。但后來，其它隊陸陸續續開始請外援，實力不斷增強，現在八一隊已經多年沒有摸過總冠軍的獎杯。

所以在競爭激烈的今天，不僅個人要專業，團隊也要專業。如果我們不追求專業化，我們將難以在市場有立足之地，更不用說有業績。

 今日我們不專業已經在工作之中得以體現，并影響我們的結果。管理工作不專業，會有以下幾種表現：

1、工作沒有目標。工作不專業，就不知道自己要做什么，怎么去做，做到什么程度。沒有辦法給自己訂目標，更沒有辦法給團隊訂目標。如果一個團隊有目標，他會發現大部分公司要求做的事都是他就應該做的事，本份的事，能意識到這一點工作就會積極主動。有目標的人，壓力是從內部而來，不是因外部施加。反之，一個團隊如果沒有目標，工作將如何開展？又如何能出成果？

2、無所事事。我發現我們的很多管理干部，從基層提拔到中層，或從中層提拔到高層的時候，會顯示出無所事事，對工作無從下手的狀況。有很多人每天盯著電腦發呆，或一直拿著手機看不停，不是他們變懶了，變得沒有紀律性了，而是他們不知道如何開展自己的工作。特別是我們很多的中層干部走向高層干部角色的時候，迷失了方向，沒有辦法突破彼得原理。

3、工作靠報備。作為管理干部意味要帶團隊，要對團隊里的每一位成員的工作結果負責。無論中外，工作的結果離不開必要的監督。但如果我們自己的工作都不專業，不知道自己要做什么，做到什么程度，我們又如何去監督別人，更不用說去指導團隊的工作。最后只能靠下面人的報備來進行工作，中國的文化有著濃厚的只報喜不報憂，把大事化小，小事化了的習慣，等到別人報備的時候，其實已經是大問題了，或者問題已經包不住了，到這個地步往往代表著將要面臨重大的客戶投訴，這也是為什么我們會有一群不開心的客戶原因所在。我們經常講管理者的工作要靠預防和監督，要讓團隊好做事，做好事。讓團隊能按要求做事，做出成果。但離開專業化，以上都將難以做到。

4、工作忙而無果。甌海大部分的管理者工作都比較努力，能吃得了苦，這也是我們選人的最基本要素。每一天大家都加班加點的工作，到晚上十點辦公室還燈火通明。但大家有沒有想過，我們這么努力工作為什么結果還是這么差？為什么會勞而無獲？為什么還有這么多不滿意的客戶？核心的問題還是因為我們不專業，不專業導致我們工作沒有方向，每一天忙的像無頭蒼蠅一樣到處亂撞，撞的頭破血流，頭暈腦脹，還是找出不到出路，忙而無果。 

那如何讓我們的工作變的更專業？我個人認為可以通過以下幾種方式來提升專業度：

1、學習專業理論知識。公司很多的管理者所從事的工作都不是原來在學校學習的專業，或者說都是在甌海半道出家，很少有人受過專業的訓練。但每一個專業都有一套理論去支持，不要小看理論，理論是前人工作經驗的總結。作為企業管理者我們都重視實踐，但理論恰恰是實踐的基礎。環視公司的各個模塊，都可以找到理論的源泉，比如財務、人資、業務、品管、物流、工程等等。我不知我們的管理者是否有看過同自己專業有關的書籍。隨著年齡增長，工作變雜，理論書籍會讓自己覺得枯燥無味，變得越來越難啃，很多人都不愿意去看，一翻開書可能就會打瞌睡。但我認為如果你想更專業，你必須接觸它，就如白米飯，雖然很無味，但每一天你都需要它。同時，我也很支持各個模塊的管理人員去參加專業的考試，比如會計師、人力資源師、品質工程師、物流師等等，我不是在乎這些等級證書，但去考這些，最起碼可以讓你能系統的理一理自己的知識，對自己的專業有更清晰的認識。

2、終身成長的思維。作為管理者，想把自己變得更專業必須要有成長性的思維，要有終身成長的能力。我們要學習理論，但更要重視理論同實踐的結合，不斷的通過實踐去驗證理論，去完善理論。這世上本沒有理論，理論一定是前人把自己如何把事做成的優秀經驗總結出來，或通過不斷的解決問題梳理出來的結晶。因為我們不專業導致在工作中不斷碰到問題，問題不能快速解決，也沒有關系，只要我們敢于面對問題，積極探索，在解決問題之中不斷的琢磨、思考，找出解決問題方法，并能由點到面的理出工作內在的邏輯，最后能做到預防問題的發生，并能將事做成。如果我們抱有這種持續改善和學習的能力，我相信必定會讓自己變得越來越專業。

3、多看多寫。多看是指我們要多去了解行業里最先進的信息，最好的經驗，或者專業里做的最好的標桿。行行出狀元，專業也一樣。我們要善于學習，不恥下問，有機會要多出去看看做得好的標桿企業，  如沒有機會去現場看也應該找一些標桿企業的書籍看。比如物流管理我們可以學習食品公司，可以了解他們是如何做到先進先出，如何做周轉管理，如何管控周期。生產模式和品質管理方面，我們可以學習豐田如何做精益管理，如何做JIT，如何做看板管理。設計創新方面，我們可以學習蘋果和IDEO公司，學習他們如何保持高水準的創新能力。我相信各個模塊都能找到相對應的標桿企業。他們是我們工作的方向，多看他們，多去研究他們。同時，我也希望我們的管理干部學會寫的能力，每一天能抽空總結一下，把自己的心得寫下來，當你在寫的時候其實也是梳理自己工作邏輯的時候，長期保持這種習慣，你會發現你的工作思路會越來越清晰，考慮問題、解決問題都會越來越專業。

 同仁們，今天如果有人問我什么是甌海最大的危機，我認為是我們的管理技能，是我們的專業化程度。如果我們不能把公司的各個模塊邏輯理好、打通，不能提升我們團隊的專業化能力，公司發展將無從談起。

 革命尚未成功，同志還需努力！

                                                                                                                                                                                      王風華

                                                                                                                                                                              2019年7月27日于辦公室